Класически случай на разчупване на моделите: как да преместим компанията от спад към растеж

Най-добрият ми приятел е на диета. Той вече е в четвъртия си опит и е имал време да забележи модел на „отслабване“: диетата в началото работи за намаляване на няколко килограма мазнини, но с течение на времето той губи амбицията си и се връща към първоначалното си тегло, понякога над. Въпросът й остана в съзнанието ми: „Как мога да изляза от този порочен кръг?“ Приятелят ми не е специалист по динамика на системите, но осъзна, че е хванат в модел, който не й помага да се развива.

- Какъв е моделът, в който сте уловени сега?

В по-голям мащаб този модел присъства и в организационния свят. Работните групи се разбират добре известно време, след което престават. Хората се усъвършенстват за известно време, след което се ограничават. Организациите растат известно време, но след това спират. Много добронамерени, на пръв поглед неудържими усилия за подобрение удрят собствените си граници на растеж. Можем да „решим“ натиска на ограничените срокове, като работим няколко часа, но в крайна сметка натрупаният стрес и умора ще забавят скоростта и качеството на нашата работа, в резултат на многото часове, прекарани извънредно.

Като треньор имах възможността да наблюдавам този модел в развитието на мениджър в технологична компания. Този мениджър получи много отзиви от колеги, шефове или приятели, за да не бъде толкова критичен, за да види добрите неща.

След определена среща с много висок залог шефът му му постави ултиматум: или той променя ръководството и отношението си, от критично на конструктивно, или напуска организацията. И така той си помисли, че треньор може да му помогне в това начинание. Но сам по себе си той не беше убеден, че трябва да направи промяна. Направих две-три тренировъчни сесии и тук приключи развитието му, като започнах борбата с „границата на растежа“. Отначало усилията на мениджъра бяха възнаградени. По-малко критики. Хората от екипа му се чувстваха по-подкрепени.

Някои реагираха с положителни чувства, което го караше да се чувства по-добре и по-малко критичен. Тази спирала на консолидация доведе до: подобрено поведение, подхранване на положителни чувства, насърчаване на непрекъснатото усъвършенстване. Но след това решението му утихна. Той видя поведение лице в лице, което не му харесва и което му създава още по-голямо главоболие: беше лесно да преодолее някои незначителни проблеми, но не можеше да продължи. За кратко време той се върна към старите си навици.

И се срещнахме отново, но само на тази среща той беше готов да работи със себе си и да направи трансформация, той премина от мениджър, който просто иска да „угоди на шефа, да запази работата си“ до мениджър, отворен за водене на организацията до истинския й потенциал. В този коучинг процес той осъзна, че организацията, която той ръководи, също е по същия модел, но в различен мащаб. Компанията се разви много бързо, когато беше още много малка, предлагайки изключителни възможности за промоция. Моралът се е повишил и начинаещите членове на екипа са много мотивирани, дори очакват да достигнат „върха“ след няколко години. Но с нарастването на компанията тя се забави.

След първоначалната експлозия нивото на растеж полудя и след това мистериозно спадна. Вероятно той започна да насища нишата си с пазара, който пусна, това беше една от хипотезите на мениджъра. Въпреки това, той достигна размер, при който акционерите вече нямаха енергия да поддържат бърз растеж. В този контекст, с бавен темп на растеж, с малко повишения, с много вътрешни борби сред желаещите да се утвърдят, настъпи бърз спад в настроението. В крайна сметка растежът се забави толкова много, че спиралата се обърна и започна да работи в обратна посока. Като част от тази ситуация, реакцията на мениджъра беше да оказва натиск върху хората и да тласка нещата да се движат към постигане на поставените цели.

Обикновено много мениджъри реагират на ситуации, при които границите на растеж се проявяват, опитвайки се да принудят още по-силно: ако не се отървете от лошите навици, станете по-решителни да наблюдавате собственото си поведение; ако имате проблеми с определена връзка, прекарвайте повече време заедно или се опитайте по-усилено да накарате работата си; ако служителите са недоволни, продължете да насърчавате начинаещ персонал, за да им благодарите; ако потокът от нови продукти се забави, започнете повече проекти, за да покриете проблемите, причинени от забавянето. В конкретни термини, - подкрепят инициативите за „по-силна“ промяна. Какво се случва, ако сте в такъв „сценарий“? В началните етапи, когато можете да видите подобренията, искате да направите повече от това, всичко върви толкова добре. Когато скоростта на подобрение намалява, вие искате да компенсирате, като работите по-усилено!

- Каква е ситуацията/проектът, който настоявате/дърпате сега?

За да промените поведението в системата, е полезно да идентифицирате и модифицирате ограничаващите фактори. Това може да включва действие, което не сте взели предвид, избори, които не сте забелязали, че трябва да направите.

Постигането на желаното тегло може да бъде невъзможно да се постигне само чрез регулиране на диетата ви: трябва да увеличите метаболизма си, което може да изисква аеробни упражнения. Поддържането на любовните връзки изисква отказ от идеала за „перфектния партньор“. Поддържането на морала и производителността с узряването на една компания изисква различен набор от награди и норми, които почитат добре свършената работа, а не йерархичната позиция на човек. Може да се наложи и разпределението на предизвикателни задачи по справедлив начин, а не само „на върха“.

За Родика Обанча

Rodica Obancea е професионален треньор за лидери и отбори.

От позицията на треньор той ще пише ежемесечни статии за малки действия, които могат да генерират голямо въздействие в организациите. "Надявам се да вдъхновя лидери, които искат да създадат здравословна работна среда, която да поддържа устойчиво обучение и ефективност, да улеснява иновациите и промяната. Мисля, че в момента се нуждаем от лидерска екология и имам за цел да допринеса за тази посока "